DIRECTORIOS EN TIEMPOS DE CRISIS

La historia del Reino Unido muestra que, desde sus orígenes, los anglosajones han mantenido una predilección por los Consejos, esto es, grupos de personas que intentan resolver sus dificultades de la vida cotidiana por medio del debate público, ordenado y estructurado. Esta deliberación siempre conduce a un compromiso y, finalmente, a una acción que privilegia lo que se quiere conservar. ¿Conservar?. Sí, conservar lo que el grupo o la comunidad considera esencial y, en función de eso, decidir qué debe cambiar en pos de lo que se quiere mantener.
Ya las fábulas del Rey Arturo daban cuenta de esta visión inglesa de cómo el brainstorming – o lluvia de ideas - de un conjunto de pares alrededor de una mesa logra mejores resultados que el trabajo en solitario y las capacidades individuales (por cierto, esta predilección les ha evitado más de una guerra civil). Los británicos han sido lo suficientemente sabios como para llevar estos Consejos al terreno de los directorios de empresas, donde han introducido esquemas y criterios que son hoy día estándares internacionales de buenas prácticas.
¿Y en Chile, qué pasa en los directorios, sobre todo en esta crisis económico-financiera?.¿Cómo se manejan los disensos, las dificultades, las propuestas no convencionales y tantas otras situaciones que se discuten en los directorios?. Dos estudios realizados por la consultora McKinsey respecto del funcionamiento de nuestros gobiernos corporativos, el último del 2007, señalan que el funcionamiento de ellos en Chile sigue siendo muy deficiente. El informe revela la incapacidad de los directorios para hacerse cargo de su misión y de generar las prácticas y procesos que permitan a la empresa aspirar crear su potencial de valor.
Hoy día vemos empresarios poco realistas y complacientes. Uno que otro se muestra auto-flagelante. Pero son muy pocos los que piensan que parte de la solución del problema es empezar a trabajar de un modo distinto al que se ha hecho hasta hoy. Y no nos referimos meramente a la adopción de medidas cautelares o de baja urgente de costos, sino que a cambios de procesos para actuar como equipos de trabajo. En efecto, reconozcamos que respuestas como las actuales, de aparecer con una receta estándar, muchas veces esconden una incapacidad para coordinarse efectivamente, fruto de no haber desarrollado esta visión que celebramos de los británicos: la urgencia de actuar en grupo, venciendo el miedo, acogiendo las opiniones divergentes y tomando acciones colectivas.
Lo que estamos viviendo actualmente ya no es una crisis del sistema financiero, sino una de gobierno de las principales empresas y de los países. En el fondo, una crisis política de primer orden.
En este contexto, los directorios, más que seguir una receta, deben actuar como “consejos coordinados” que confían en sus capacidades grupales para discernir a través del debate qué es lo que quieren conservar o privilegiar -en forma singular- y transformarlo así en el valor de la empresa que dirigen. Ello les permitirá tomar las decisiones que luego corresponderá a la administración implementar. La flexibilidad que requiere lo anterior habla del desapego a la comodidad de hacer siempre lo mismo, y a la apertura de mente y disposición a maneras distintas de hacer las cosas. Solo este cambio de actitud nos pondrá en la frontera de un mañana que sólo puede recomenzar construyéndose hoy.
Hacer todo este cambio no será fruto del voluntarismo, ni del azar, ni de la decisión exclusiva de los controladores, sino de prácticas nuevas en los funcionamientos de los directorios que permitan el ejercicio grupal de una deliberación respetuosa, abierta, estructurada y funcional, donde confluyen distintas visiones para lograr un consenso que se traduzca en acciones concretas para hacer sustentable a la empresa en estos tiempos de tormenta, mas allá de la simple decisión de sólo mirar los resultados urgentes de corto plazo.