SEMINARIO UC: Directores Independientes

El Centro de Gobierno Corporativo de la Universidad Católica www.uc.cl realizó el pasado 23 de agosto, 2010, el Seminario “Directores Independientes y Comité de Directores: Análisis Práctico” en el Salón de Honor de la Casa Central, junto a destacados expertos representantes del mundo académico y empresarial. El 1º Panel participaron José Miguel Ried, Abogado UC, Master of Laws Cornell University. Profesor de Derecho UC. Socio Estudio Guerrero, Olivos, Novoa, Errázuriz abogados; Alejandro Ferreiro, Abogado U. de Chile, Master of Arts de la Universidad de Notre Dame. Ex Ministro de Economía y Ex Superintendente de Valores y Seguros, actual miembro del Consejo para la Transparencia; Pablo Guerrero, Abogado UC, Master of Laws NYU, Profesor Derecho UC, socio Barros & Errázuriz Abogados, Director de empresas; junto a Armando Massarante, Abogado UC y Fiscal de la Superintendencia de Valores y Seguros.

Más allá de analizar críticamente el actual marco regulatorio en Chile [Ley. 20.382] -que se inspiró siguiendo el modelo norteamericano para Gobiernos Corporativos- la reflexión de ambos paneles estuvo enfocada en la necesidad de reforzar los actuales mecanismos de acceso a la información para directores de empresas (y organizaciones) e incluso para futuros o potenciales directivos: La ley no define el concepto de independencia y en la actualidad datos relevantes como principales clientes, proveedores o competidores son información reservada para posibles candidatos a un Comité.

¿Qué pasará con los directores “independientes” si cambia el Controlador? ¿Qué significa que se debe “cesar” inmediatamente en el cargo? (¿En su calidad de independiente o de director?) ¿Podrá un Controlador reelegir internamente a un “Director Independiente”, si éste ha sido un buen Director? ¿Independencia de qué y para qué? ¿Qué significa que el Director se debe a la compañía? ¿Qué pasa con aspectos como una eficiente gestión? Algunas de estas imprecisiones podrían complejizar la determinación de certezas jurídicas provocando en el futuro confusión, lo que contradice el espíritu del legislador. Hubo sí consenso entre los expertos, respecto que en el futuro los Comités de Directores deberán no sólo configurarse de una manera distinta -y al amparo del nuevo marco legal- sino interactuar, operar e incorporar nuevas plataformas tecnológicas de apoyo para un proceso decisional eficiente y medible en el tiempo. Como parte del 2º Panel, expusieron Arturo Platt. Economista Universidad Católica de Valparaíso, Socio Deloitte; Fernando Larraín, Ingeniero Comercial UC, MBA Harvard University, Gerente General Larraín Vial; Luis Hernán Paul, Ingeniero Civil UC, MBA MIT, Profesor de la Escuela de Administración UC, Director y administrador de empresas, Andrés Ibáñez, Ingeniero Comercial UC, MBA Northwestern University, Director Escuela de Administración UC y Director de empresas.

Mi amigo Paulo Ortiz me aporta esta forma de mirar 5.000 años en perspectiva, para así poder poner los acentos y la perspectiva de nuestro quehacer y de nuestros propios agobios y esperanzas. Que les sucede cuando ven quienes han dominado el Medio Oriente en este corto periodo de la historia contemporánea? Como será un mapa de la empresa que dirigimos? Los invito a hacer este ejercicio con este instrumental que aporta StumbleUpon y construir la cronología de nuestro vivir. Sin duda aporta serenidad y también acción!

LA REALIDAD ES MOLDEABLE. OJO DIRECTORES!

Es un aporte a la comprension de las decisiones que creemos tomar en uso de nuestras potestades mas absolutas, esta disertacion de Dan Ariely, economista de MIT. Si para las decisiones que ejercemos cotidianamente tenemos dificultades para decidir porque, entre otros comportamientos, privilegiamos aquellas opciones que requieren menor análisis, mas necesario se hace la convergencia de diversas miradas que nos alerten de nuestras cegueras y sesgos, que no alcanzamos a distinguir. En el espacio del Directorio, esta condición de nuestro proceder es muy valioso que este muy presente.

DIRECTORIOS EN TIEMPOS DE CRISIS

La historia del Reino Unido muestra que, desde sus orígenes, los anglosajones han mantenido una predilección por los Consejos, esto es, grupos de personas que intentan resolver sus dificultades de la vida cotidiana por medio del debate público, ordenado y estructurado. Esta deliberación siempre conduce a un compromiso y, finalmente, a una acción que privilegia lo que se quiere conservar. ¿Conservar?. Sí, conservar lo que el grupo o la comunidad considera esencial y, en función de eso, decidir qué debe cambiar en pos de lo que se quiere mantener.
Ya las fábulas del Rey Arturo daban cuenta de esta visión inglesa de cómo el brainstorming – o lluvia de ideas - de un conjunto de pares alrededor de una mesa logra mejores resultados que el trabajo en solitario y las capacidades individuales (por cierto, esta predilección les ha evitado más de una guerra civil). Los británicos han sido lo suficientemente sabios como para llevar estos Consejos al terreno de los directorios de empresas, donde han introducido esquemas y criterios que son hoy día estándares internacionales de buenas prácticas.
¿Y en Chile, qué pasa en los directorios, sobre todo en esta crisis económico-financiera?.¿Cómo se manejan los disensos, las dificultades, las propuestas no convencionales y tantas otras situaciones que se discuten en los directorios?. Dos estudios realizados por la consultora McKinsey respecto del funcionamiento de nuestros gobiernos corporativos, el último del 2007, señalan que el funcionamiento de ellos en Chile sigue siendo muy deficiente. El informe revela la incapacidad de los directorios para hacerse cargo de su misión y de generar las prácticas y procesos que permitan a la empresa aspirar crear su potencial de valor.
Hoy día vemos empresarios poco realistas y complacientes. Uno que otro se muestra auto-flagelante. Pero son muy pocos los que piensan que parte de la solución del problema es empezar a trabajar de un modo distinto al que se ha hecho hasta hoy. Y no nos referimos meramente a la adopción de medidas cautelares o de baja urgente de costos, sino que a cambios de procesos para actuar como equipos de trabajo. En efecto, reconozcamos que respuestas como las actuales, de aparecer con una receta estándar, muchas veces esconden una incapacidad para coordinarse efectivamente, fruto de no haber desarrollado esta visión que celebramos de los británicos: la urgencia de actuar en grupo, venciendo el miedo, acogiendo las opiniones divergentes y tomando acciones colectivas.
Lo que estamos viviendo actualmente ya no es una crisis del sistema financiero, sino una de gobierno de las principales empresas y de los países. En el fondo, una crisis política de primer orden.
En este contexto, los directorios, más que seguir una receta, deben actuar como “consejos coordinados” que confían en sus capacidades grupales para discernir a través del debate qué es lo que quieren conservar o privilegiar -en forma singular- y transformarlo así en el valor de la empresa que dirigen. Ello les permitirá tomar las decisiones que luego corresponderá a la administración implementar. La flexibilidad que requiere lo anterior habla del desapego a la comodidad de hacer siempre lo mismo, y a la apertura de mente y disposición a maneras distintas de hacer las cosas. Solo este cambio de actitud nos pondrá en la frontera de un mañana que sólo puede recomenzar construyéndose hoy.
Hacer todo este cambio no será fruto del voluntarismo, ni del azar, ni de la decisión exclusiva de los controladores, sino de prácticas nuevas en los funcionamientos de los directorios que permitan el ejercicio grupal de una deliberación respetuosa, abierta, estructurada y funcional, donde confluyen distintas visiones para lograr un consenso que se traduzca en acciones concretas para hacer sustentable a la empresa en estos tiempos de tormenta, mas allá de la simple decisión de sólo mirar los resultados urgentes de corto plazo.